Enerji sektörünün iki önemli dergisi, “Enerji Petrol Gaz” ve “Gas-Power” ocak sayısında ortak manşetle çıktı. Her iki dergin de kapağında, Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Koç’un “Şirket satın alımları en önemli büyüme stratejilerimizden biri” sözlerine yer veriyordu.
Şirket satın alımlarının en önemli büyüme stratejilerinden birisi olduğunu söyleyen Koç, bu konuda şu tespitleri yapıyor:
“Kaliteli proje sayısının sınırlı olması şirket satın almalarını zorunlu kılıyor. Aksi takdirde büyümek mümkün değil. Özelleştirme kapsamında varlık ya da şirket satın almayı hedefleyen bir grup olarak zaten stratejimizi bu şekilde oluşturmamız zorunluydu.”
Koç’un yaptığı bu değerlendirmenin bir benzerini geçtiğimiz günlerde Türkiye’nin en büyük “iki müteahhit” firmasından biri olan Rönesans İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Erman Ilıcak’tan dinliyorduk.
Ilıcak da büyümenin sürdürülebilir olması için çok ortaklı yapılara gittiklerini anlatıyor ve bunun için “şeffaflık” ilkesine vurgu yapıyor, “Kişilerin serveti değil, kurumların mali güçleri önem taşıyor” diyor.
Avrupalı ortakla büyüme
Ilıcak “Büyümek için Avrupalı inşaat şirketleri ile ortak oluyoruz. Onların getireceği tasarım ve teknik bilgiye ihtiyacımız var. Avrupa firmaları ile ortak olarak, Doğu’daki pazarlardan daha çok pay alabiliriz” derken; nükleer santrallar, tüneller, su kanalları, demiryolları ve stadyumlar gibi teknik özellikli altyapı yatırımlarına talip olduklarını belirtiyordu.
İngiltere’nin 150 yıllık bir müteahhitlik firması ile ortaklık görüşmelerini yürüttüklerini söyleyen Ilıcak “Nükleer santrallar konusunda çok ilerideler” diyor. Tabii bu girişimin; Türkiye’de Rusların yapacağı Akkuyu nükleer santral inşaatına talip olacakları manasına gelmediğini de öğreniyoruz.
Büyüme stratejisini Avrupa’dan şirket satın alma üzerine kuran Rönesans, Avusturya’nın 15 bin çalışanı ve yıllık 5 milyar dolar cirosuyla en köklü şirketlerinden Porr’un yüzde 10.2’sini almıştı. Porr ile ayrıca yüzde 50-50 ortaklıkla yeni bir inşaat şirketi kurduklarını söyleyen Ilıcak, bu yıl içinde halka açılma planlarından da söz ediyor.
1993 yılında Rusya’da kurulan ve 12 bin çalışanı bulunan Rönesans’ın, 2010 yılı cirosunun 1.2 milyar dolara ulaştığını belirten Ilıcak, “Bu yıl büyümemizin yüzde 30’u organik, yüzde 3 de satın almalar yoluyla gerçekleşecek” derken sınırlarını da çiziyor.
Rusya pazarında çalışırken, ekonomik krizin ortasında kalan Ilıcak içinde bulundukları ikilemi “Ya çalışanlarımızı işten çıkaracaktık ya da onlara yeni iş yaratacaktık” sözüyle özetliyor.
Yeni pazarlara açılma kararını verdikten sonra; Libya, Türkmenistan, Ukrayna, Suriye, Suudi Arabistan ve Katar’da AVM’ler, havaalanları, fabrikalar ve hidroelektrik santrallar inşa ediyorlar.
Libya’da, Katar’da risk yok
Ilıcak’ın “şeffaflık” ve “ortaklık” denklemi Arap coğrafyasında geçerli mi?
Libya’da önemli işler alan Ilıcak’a, “domino etkisi” bağlamında Libya’daki çıkan olayları soruyorum.
“Libya lideri Kaddafi ülkesinde ulusal bağımsızlık kahramanı gibi görülüyor, seviliyor. Zaten tüm ekonomi devletin elinde, o nedenle bir servet transferi yok. Risk görmüyorum” yanıtı alıyorum.
Katar ve Suriye için de benzer yorumlar yapan Ilıcak’ın gözlemleri şunlar:
“Suriye’de halk, arabasının camında Cumhurbaşkanı Beşar Esad’ın resimlerini taşıyor. Hiçbir zorlama olmadan... Çok dinli ve kültürlü bir toplum. Katar ise diyebilirim ki Avrupa ülkelerinden bile daha gelişmiş iş yapma modellerine sahip. Uluslararası firmalar buralardalar. Katar’ın yerli nüfusu çok az; çalışan erkek sayısı 40-50 bin kişidir.”
Ilıcak, “Mısır ve Tunus’u inceledik, sorunu görüyorduk” diyor. Nasıl gördüğünü ise çok net cümlelerle aktarıyor:
“Tunus’ta cumhurbaşkanının eşi (Ülkesinden kaçarken kocasına “Bin uçağa geri zekâlı” diye seslenen Leyla bin Ali’den söz ediyor) ve akrabaları her türlü ekonomik aktiviteyi yönetiyordu; Mısır’da ise ekonomik yatırımlarla çok az sayıda insan ilişkilendiriliyordu.”
Belli ki bu iki ülkede de pasta “aile” içinde pay ediliyordu. Halk bu kez bir “farkındalık” yaşadı ve pasta tabaklarını yıkamak yerine, süpürdü...
